创业要有什么条件(创业的核心是什么?)

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创业要有什么条件

什么是可行的创业计划?每天都有人始创业之路,每天也都有人走下创业舞台。抱着创业梦的人不计其数,为什么有人美梦成真?有人却是梦醒一场空?可行的创业计划是创业成功的关键! 可行的创业计划是什么样的?

伦敦商学院知名的管理教授萨尔(Donald Sull),花了五年的时间研究创业个案,归纳出创业者如何在追求机会的同时,也能维持应有的纪律(discipline),管理伴随而来的不确定性。他在史隆管理评论(MIT Sloan Management Review)发表研究结果,提供刚起步的创业者,一步步遵循迈进的创业地图。

第一步,拟出实用的假设。

创业者必须先定义机会,厘清所需资源、将创造的价值,以及执行计划等。拟定假设时,必须保持弹性,公司在稳定之前,无可避免都要历经各种变动。加州的一家创投公司在研究过三百家新公司后发现,失败公司拥有的一个共同特是,太早决定了经营模式。

拟定假设时,创业者也要确定自己有能力。筛选创业机会的第一个考量应该是,创业者自问自己的经验或专业,是否能在这个机会上占一席之地。创业者除了必须了解顾客、对手、技术、法规之外,还必须找出公司的致命伤及成功关键。创业者必须能回答:「现在公司的致命伤是什么?」(例如财力雄厚的竞争者),也要能回答:「我们压的宝是什么?」(例如制造出更好用的捕鼠器。)

第二步,汇集资源。

创业者在进行测试之前,必须先获得资源,包括有形的资金、设备,以及无形的智慧财产权、收集潜在顾客的资料等。究竟多少的资金才够?创业者汇集的资源,必须足够支持他进行第二次的测试。

而且,公司应该先确定经营模式,再雇用核心员工。加州创投公司的那份研究发现,大份成功的新公司都是在进行过几次测试,拥有稳定的模式之后,才雇用重要的主管,因为那时候公司才明确知道,主管需要具备的专业与经验为何。另外,公司可以将与核心测试无关的功能外包,将有限的资源集中。

第三步,设计及执行测试。

常见的做法包括,顾客研究、制造样品、进行小区域试卖等。测试时,公司可采用份性的测试,针对某个特定问题收集有用的信息,这个方法适用于公司已经知道,自己对那个议题不了解时。相对地,面性的测试,则适用于让公司发现未知的问题,公司以较小的规模,测试产品的各个面向,例如产品在国上市前,先在某个地区进行试卖。另外,公司也可采用阶段式的测试,例如,新餐厅逐步测试与调整菜单、定价、装潢等。

无论采用何种测试方法,创业者都要避免测试可能带来的负面效果,包括拖太久、花太多钱、目标不明确、负责测试的人将成功与否视为个人成败,以致失去客观性等。要避免这些况,公司可以邀请外界专家参与设计测试及评估结果。

创业时如果能抓稳手中的地图,美梦成真的机率,或许就能高一些。

经营界连接:如何评估你的创业计划是否可行?尽管你现在有机会创业,你的动机不错,想法也很棒,但是基于市尝经济能力、或家庭等因素的考虑,现在也许不是你创业的好时机。

你创业必须要有相当的竞争力,而且只有你自己才能决定怎么做最恰当。成事不易,创业更难。选择创业这条路,自然而然地你会憧憬成功的景象,而不会想到万一失败的问题――因为一始就想到失败,未免太消极也太不吉利了。然而,往坏处打算尽管令人不愉快,却是创业之初应该考虑清楚的。当你确定自己适合创业后,你不必急着马上走上创业这条路,还必须先评估一下你的创业计划是否可行。

1、你能否用语言清晰地描述出你的创业构想?你应该能用很少的文字将你的想法描述出来。根据成功者的经验,不能将这想法变成自己的语言的原因大概也是一个警告――你还没有仔细地思考吧!

2、你真正了解你所从事的行业吗?许多行业都要求选用从事过这个行业的人,并对其行业内的方方面面有所了解。否则,你就得花费很多时间和精力去调诸如价格、销售、管理费用、行业标准、竞争优势等等。

3、你到过别人使用过这种方法吗?一般来说,一些经营红火的公司经营方法比那些特殊的想法更具有现实性。有经验的企业家中流行这样一句名言:“还没有被实施的好主意往往可能实施不了。”

4、你的想法经得起时间考验吗?当未来的企业家的某项计划真正得以实施时,他会感到由衷的兴奋。但过了一个星期、一个月甚至半年之后,将是什么况?它还那么令人兴奋吗?或已经有了完不同的另外一个想法来代替它。

5、你的设想是为自己还是为别人?你是否打算在今后5年或更长时间内,身心地投入到这个计划的实施中去?

6、你有没有一个好的网络?始办企业的过程,实际上就是一个组织诸如供应商、承包商、咨询专家、雇员的过程。为了找到合适的人选,你应该有一个服务于你的个人关系网。否则,你有可能陷入不可靠的人或滥竽充数的人之中。

7、明白什么是潜在的回报?每个人投资创业,其最主要的目的就是赚最多的钱。可是,在尽快致富的设想中隐含的决不仅仅是钱。你还要考虑成就感、爱、价值感等潜在回报。如果没有意识到这一,那就必须重新考虑你的计划。

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经过自我分析后证明你适合创业,同时你也能正确回答上述的几个问题,那么你创业成功的胜算将会很高,你可以决定着手去创业。但是创业也并不是你一时冲动所决定的,如果创业前你举棋不定,最好还是选择工作这条路。因为,尽管你现在有机会创业,你的动机不错,想法也很棒,但是基于市尝经济能力、或家庭等因素的考虑,现在也许不是你创业的好时机。
IZO企业电视,我们期待已久的选择
众所周知,信息技术的高速发很大地促进了当今社会的进步。而网络的迅猛发,正影响着社会的经济生活,猛烈地冲着传统的思想观念和思维方式,在逐步改变人们的工作和生活方式。而现在,一个革命性多媒体互动技术正悄悄融入人们的生活之中,但它必将会为人们带来超越以往的,更加便捷、优质的服务。
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虽然是新兴技术,但是互联科技确实将IZO企业电视做得很好。其实以视频方式向消费者宣传介绍自己的产品在此之前已有不少,但是要求消费者安装支持其播放的插件,这样就截留了很多客户,他们不愿意安装插件,自然是不到企业的广告。另一方面,传统的视频播放占用使用者很大的带宽,影响其它工作的进行,这也是为什么尽管这种方式很好却始终成效不大的原因所在。互联科技的IZO企业电视就是通过新兴的技术,改进了以上两,无须安装任何插件,而且公司为IZO企业电视提供了更大的空间和更多的服务器,只占用用户计算机很小的资源,极大地提高了网络的传播效率。IZO企业电视将缺转变成为巨大的优,这正是IZO企业电视的成功之处。IZO企业电视使大型企业能够以更加生动的方式向消费者示自己,获得更加广泛的宣传推广服务;而对于中小企业,最大的好处莫过于能以较小的资金投入换取到高质量的宣传效果,无需再对天文数字般的电视广告费望洋兴叹。IZO企业电视可以通过强大的后台操作随时增加,更改广告影片节目单的播放顺序,方便快捷,它强大的互动功能支持服务人员与客户之间通话、视频及文字交流,使用户享受到更加人性化的服务。无论是对政府网站、城市门户网站还是学校、酒店等科教、服务行业,IZO企业电视都是一个上佳的工具和宣传方式。
历史证明,每一项新技术的兴起,都会给人民的生活水平带来很大的提高,尽管我国的IT行业发飞快,但是对核心技术的掌握程度还不够,希望互通科技能将IZO企业电视做好,引领中国信息产业走向更加美好的明天!

创业的核心是什么?

大家知道,办企业的目的是什么?是想赚钱,想赢利,或者说的理论化一点,是谋求股东的利益最大化。赚钱的手段很多,有的靠卖产品赚钱,产品多种多样,有的靠提供服务,各类服务五花八门,总的来说,就是为目标客户创造价值,满足客户多方面的需求,从而获取客户的回报,企业运作的这个过程或者这个机制,就是人们经常讨论的商业模式,它就是一个创业型企业的核心。 当我们讨论一个企业的商业模式的时候,通常在讲三件不同的事情。第一件事,就是商业模式的组成部分,它包括你为客户提供什么样的产品或什么样的服务;这些客户在什么地方(细分市场);你的产品或服务与市场上现有的产品或服务比较有什么差异,比如价格上、质量上、耐用方面、方便省时方面等等,从而特定的客户群愿意购买你的产品或服务,你提供这些产品或服务的销售模式,定价策略和收款方式,销售模式包括零售、批发、配套、会员代理、连锁、直销、网络、品牌等等,这些都是商业模式的重要组成部分,但不是全部。 第二件事就是企业的运营机制,或叫做运营性商业模式,指的是一个企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系,包括企业的组织架构、管理体系、研发团队、销售团队的建设、质量保证体系、售后服务体系的建立、各部门之间有机的协调以及资金的应用、人才的管理等等,企业的这种运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地从市场中获取利润。 第三件事就是运营机制的扩展和利用,或叫做策略性商业模式,它表现一个企业在动态市场环境中怎样不断改变自身以达到持续盈利的目的,这包括商业模式的创新,组织体制的创新,开辟新的市场(市场创新),实施新的品牌战略,实施专利保护和形成技术门槛,不断形成企业新的核心竞争力,从而保持可持续发展的能力。 商业计划书在创业企业融资中具有重要的作用,而商业计划书的核心内容就是要把企业的商业模式讲清楚,它是企业运作是否成功的关键所在。创业企业在融资过程中往往只强调技术创新,包括引进新产品,采用新的工艺生产方法等等,而忽视商业模式的创新。要清楚产品或服务只是企业实现赢利的一个手段或一种载体,而当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。一个企业区别于其它企业,主要是它的商业模式的独特性,完整性和可调整性,从而带来企业价值的提升。

如何选择创业地点?

创业地点

看那方面的创业,根据自己的产品或者对应的客户群体选择地点。

如:在深圳做电子首选华强北。

做IT选科技园,坂田。

做金融选福田中心区。

做外贸选龙岗龙华。

重点看自己创业做哪一块的,根据资金和自己现有的资源做决定。

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